HR大掌柜的回答
又是一个HRBP落地失败的案例！
作为曾经在世界500强任职过HRBP的HR老兵，有感而谈！
HR从业者普遍有一个毛病，是什么？
我通过《倚天屠龙记》张三丰现场教学张无忌太极剑法来阐述。
1.张三丰现场教学太极剑法带来的启示
只听张三丰问：“孩儿，你看清楚了没有？”
张无忌：“看清楚了。”
张三丰：“都记得了没有？”
张无忌：“已忘记了一小半。”
张三丰：“好，那也难为了你。你自己去想想罢。”
张元忌低头默想。过了一会，张三丰问：“现下怎样了？”张无忌：“已忘记了一大半。”
周颠失声叫道：
“糟糕！越来越忘记得多了。张真人，你这路剑法是很深奥，看一遍怎能记得？请你再使一遍给我们教主瞧瞧罢。”
张三丰微笑：“好，我再使一遍。”提剑出招，演将起来。众人只看了数招，心下大奇，原来第二次所使，和第一次使的竟然没一招相同。
周颠叫道：
“糟糕，糟糕！这可更加叫人胡涂啦。”
张三丰画剑成圈，问：“孩儿，怎样啦？”
张无忌：“还有三招没忘记。”张三丰点点头，收剑归座。
张无忌在殿上缓缓踱了一个圈子，沉思半晌，又缓缓踱了半个圈子，抬起头来，满脸喜色，叫道：
“这我可全忘了，忘得干干净净的了。”
张三丰道：
“不坏，不坏！忘得真快。
最后一句是点睛之笔，不坏不坏，忘得真快。为什么这么讲呢？
太极讲究无形之道，要练到高深处，方可忘道，才能得道！
大部分HR转型时坏就坏在“记得太牢”：没有深入熟悉业务并融会贯通，纯属在自己专业领域、工具、方法论自嗨。反而忽略了几个核心问题：
（1）HR/BP的核心价值是什么？
（2）客户的痛点和需求是什么？
（3）公司战略是什么？拆解到业务部门落地的关键是什么？
分享一个案例：
22年年底，我之前的一位下属让我帮她看看一份人才盘点方案有没有什么问题。我看过后回复：方案很好，很专业。
她立刻接过话：对啊，方案我认为是做的非常可以了，可各部门为啥就是不配合还一堆抱怨。
我问了一句：你的内部客户通过你的人才盘点对他们的工作成效有和帮助？或者，在盘点前，有没有问问业务部他们对人才盘点的需求是什么？
她一愣：老领导，我好像明白了。
麦格雷戈曾经提过：协助应当由受助者决定。而不是在你自己的专业领域自嗨！就是这个意思。
2. HRBP 岗位，岗位工作内容是什么？
核心职责通常如下：人才管理，文化落地组织氛围打造，总部政策体系落地，业务的人力解决方案，业务管理人员赋能。依据组织阶段、需求有不一样。
基于战略、组织角度，想清楚：我是谁、我要从哪里来、到哪里去、创造什么价值、哪些关键领域体现价值、如何创造？这几个话题就好。
3.如何看待这一调整？
早在2021年，字节跳动就撤销了人力发展部，当时给出的解释是：
(1)有些职能在一定阶段有意义，但未能适应公司的发展，就可能会失效；
(2)团队积累的技能和经验，不太符合公司的需求方向；
(3)有些部门和团队的工作，没有实际创造很大价值，不仅浪费公司资源，也制造很多噪音，浪费其他员工时间。
这三点足够戳中当下HR/BP从业者的痛点，我想也同样能够解释为什么有赞取消HRBP岗位。
但目前有赞仅保留“人力资源管理中心”，负责入转调离等基础人力资源管理工作，向CEO汇报，这里看着非常怪;
能支撑有赞当下架构的前提是：
1.CEO可以将战略与人力顶设较好融合；
2.有赞的管理干部人力资源管理水平要比较高。
否则，还是会出乱子！
4.给人力资源从业者的启示：回归HR价值本质。
2014年，一则“是时候炸掉人力资源部”响彻了整个人力资源行业，提出这一观点的是美国极具影响力的管理大师拉姆.查兰。
他的核心观点：HR专注于内部事务，没能将人力资源与真正的商业需求结合起来。
HR届的代表性人物戴维·尤里奇做出了回应：
查兰先生，您别逗了。一个简单的架构调整根本解决不了人力资源为创造价值的根本性问题，另外；人力资源架构与业务架构应当保持一致性，兼顾集中和分散效率，他的核心观点：人力资源管理是创造价值和达成成果的关键。
所以，HR转型的核心不是三支柱，而是更有力的支撑业务（客户），创造价值；这才是HR工作的本质。
5.传统HR转型 关键
（1）正确定位
如何实质性改善人力资源管理成效，一号位、HR、业务leader需要明确各自的定位，作为HR扮演的核心角色：价值观、方法论专家、业务伙伴、变革推手、组织效能，是不是有点BP的味道了？
（2）关注活动→关注结果
大家有没有这样一个痛点：为什么很多初衷良好、精心准备的人力资源活动/项目，不仅没能得到业务部门的支持，反而被业务部门视为负担？
就刚刚我举过下属的例子就是。
简单一点儿说：
就是HR们别自嗨，搞清楚人力资源活动最终要达到什么样的目的，而不是沉寂在方案专业度上。
如何做到关注活动到关注结果，核心做到如下三点：
（3）客户导向
HR的客户是谁？他的痛点是什么？这个问题60%以上的HR答不出来。这也就决定了我们大部分HR的价值难以凸显。
（4）经营视角
我们不妨提前问自己两个问题：
①公司战略是什么？
②公司战略落地的关键挑战是什么？
相信，这个问题95%以上的HR答不出来，如果没有这块思维，那如何做战略性业务伙伴呢？
那如何才能培养经营视角？关键在于从管理和职能视角向业务和战略视角转变。
能做到上述要求，不管你是传统HR，还是HRBP，坐等升职加薪吧。
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