职业生涯中,你遇到过的难题是什么,后来如何解决的?

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HR大掌柜的回答

斡旋多个高层间(存在对立)促成他们达成共识算不算?

这算是踩在几个鸡蛋上跳舞吧。全文近4000字,如果你能看完,不论是HR还是职场人士,相信会有启发。

BP,去把他给我干掉


“BP(我),去把H给我干掉,她已经不受我管理了,会上顶撞我、未经批准乱给集团兄弟部门领导承诺,梁飞可以作证;不管她有什么关系,今天就让她办理离职。”发言的是刘总,虽然是文字,但我隔着屏幕感受到了他满腔的怒气。

“是的。”

梁飞很积极的响应着(梁飞是林总心腹)。

……

这突如其来的“差事”

H是谁,某知名985毕业,颜值高、心气高;去年从知名大厂高薪挖过来做产品经理,目前张总手下的红人。

张总:入职1个月,公司二把手、CTO,刘总的直接上级,下面分管三四个部门,目前老板把宝压在了他身上,希望研发、产品有所突破。

刘总:入职半年,产品总监,刚从分管几个部门的部门总经理调整(降级)过来。

妈的,林总这无疑是给我挖了个大火炕,我心里暗自骂道。

公司是世界500强旗下独立的子公司,我在总部任职OD负责人,因为对研发团队比较熟悉,也兼任了下属研究院的人力负责人(HRBP),需要向CTO张总汇报。级别差上面几位好几个档次。

微信群里当时共有四人:CTO张总、火气冲天的刘总、刘总的跟班梁飞、苦逼的HRBP我。

一看到这消息,我感觉脑瓜子嗡嗡的。

职业生涯中,你遇到过的难题是什么,后来如何解决的?

研究院年初因预算远超的问题裁过一批人员,目前研究院产品迟迟未能变现又传出小道消息要进行“二次裁员”,团队人心、工作状态都非常不稳定,此时如果贸然开除一个人,对整个团队的伤害会非常大。

显然,我需要给自己争取些时间妥当处理此事。

BP:刘总,我已收到您信息,晚点和您碰下H的具体问题,我也需要调研下情况;今天(周五)集团有2份“作业”必须要交,最快下周一我着手处理,您看是否可以?

这时,CTO也出来“热闹”了。

CTO:服从管理是起码的要求,如果H这一点都做不到,应该严惩。BP要妥善处理好此事。

真特么老狐狸一个,不表态、不拒绝,这不就是恋爱中的“渣男”行为吗?

刘总:

好,委托你处理了,我要闭关去处理方案了。(刘总见这个烫手山芋已经丢出来了,也不再说太多)

这特么是“我”能处理的结果吗?明明是你们几位大佬要battle,非把我扯进来漩涡。

总算给自己争取了一个周末的时间。

我大概梳理、分析了下目前的信息及状况:

CTO:刚上任不久,又是老板押的宝,我必须配合他的整体规划与布局,协助他软着陆;抱好他的大腿我以后在公司能吃香喝辣了。所以,他的态度非常重要,我得先套出他的底来。
刘总:没几个月降级了,向CTO汇报,怨气大着呢。这事情就是明显借机发难、发泄不满,无论如何得让他泄泄火,否则这个事情会继续闹大;这明显是他做的一个局。
BP(我):目前没有确切的理由及红线问题,不适合做人员优化,否则给团队的负面影响是非常大的。

果然,很快就收到了CTO的微信小窗消息。

CTO:今天H的事情你聊的如何?
BP:张总,目前还未找当事人聊,我主要考虑几方面因素:集团作业今天必须要交;这个事情属于突发事件,刘总目前处于比较生气的状态,贸然和他聊过多可能导致事情恶化,我需要去调研佐证;另外,研究院这段时间发生的事情您非常清楚,现在好不容易有点变好的趋势,如果不是因为红线问题或者重大过失,我不建议随意去做人员优化,如果仅仅是不服从管理,也不足以去直接开除。

(马屁还是要拍的,我就差说这是你的人,不得问你意见?)

CTO:认同,兼听则明。留下价值观端正的人,现在团队需要正向的能量,也是用人之际,如果协调不了,也争取给她挪个地方。

我明确了CTO的态度,打算周末思考下下周如何铺排。


意外袭来的压力

晚上,CTO的微信消息给我来了个措手不及。

CTO:同步个信息给你,刘总已经找了W总说了要开除H的情况。

W总是公司二把手,我的顶头上司,我心一惊,刘总这是把退路封了逼我赶紧动手啊。

CTO继续说道:我们团队倡导“相互理解、包容、信任、尊重”的文化。我把这一原则给到你,希望能帮助你解决你处理这个事情所面临的压力。
BP:感谢Z总提醒、点拨。我的压力不在于行政级别或者人员难以搞定,是在于尺寸的拿捏以及展示给研发团队我们处理问题的原则及态度,以及可能给整个团队带来的影响。

CTO,回复了一个大拇指的表情,以及“心有灵犀”四个字。


请君入瓮,逐个击破

职业生涯中,你遇到过的难题是什么,后来如何解决的?

我继续理梳理了一下,铺排了下周一的工作:

1. 先和W总沟通,简单汇报事情的情况并需取得她的支持;
2. 找“会议”干系人调研情况;
3. 找当事人H访谈,了解她的态度。

果然,周一一大早,不等我找W总,她便找了我问询此事。

W总:刘总找我了,要求赶紧开除处理;
BP:W总,我目前在协调处理此事,但还需去调研,直接处理会给团队带来很大的负面影响。
W总:这个事情要弄这么复杂吗?
BP:您也清楚研究院团队一路走来的状态,而且二次裁员负面消息也有苗头,如果这个时候随意处理而不把我们处理的态度、原则公开,恰恰会让小道消息被认为是真的,对团队的影响极差。
W总:好,那你妥善处理好这个事情,有需要支持的和我讲。

W总估计也是考虑到Z和L两位级别比我高很多,处理可能会有压力,所以支持也给到我了。

于是接下来,我找了会议当事的5人做了访谈。

访谈的结果证实了刘总和H确实发生了争执,刘总也离开了会议室,但他们表示他们都以为那是开会时正常的场景。

同步,我找了梁飞及部门其他同事,有几人提及H在内部协作、服从安排等方面问题。

可以证实:H在工作态度确实有很大的问题,但就目前的状况而已“罪不至死”,而且内部因为缩编也没有空缺的岗位可安排。

当天下午,我找到了当事人H访谈。

一开始戒心还是蛮大的。

我直言不讳的和她提了集团对她的投诉,选择了这个作为切入点,因为这个事情确实她有做的不到位的,并表示Z总、刘总出面做了协调。

(咳咳,协调嘛,这个事是我瞎编的)。

结果提到刘总的帮助,她并不领情,而且表现出了很大的不在乎。

我想,第一次接触情绪是正常的,但该有的信号我已经抛给她了,先结束谈话,下次再谈。

紧接着,我整理了下目前各方态度,如下图:

职业生涯中,你遇到过的难题是什么,后来如何解决的?
我要站在四个鸡蛋上跳舞

各方的态度都已经非常明显了,我这是要踩在多个鸡蛋上跳舞。

我琢磨了下此事的解决方案:看H是否想留下来,如果想留下来就得让她一意识到自己的问题并向L总认错,给刘总一个台阶,再有CTO踢一脚给刘总一个面子。解决思路我和CTO沟通了一番,获得了他的认可。


杀人要诛心

职业生涯中,你遇到过的难题是什么,后来如何解决的?

于是,我开始了和H的第二次沟通。

H:咋又我聊?
BP:你这不是咱们重点关注对象嘛
H(笑):哪有,我知道你是因为啥事来的,我和刘总闹矛盾了没什么大不了的,他不专业没给我解决问题……,好平台多的是。
BP:你入职快三个月了吧,感觉咋样?
H(惊,大概率没想到我会问这个):还行吧,事情是我喜欢的,Z总来了后,很多方向性问题解决了,现在算是有希望了。
BP:那就是你还是想留在这个平台?认可这个平台对吧?
H:也还好,外面好的平台也很多。
BP:我知道你的背景、经历都很漂亮,公司在这个行业TOP3而且500强背书,目前研究院的产品即将变现而行业内几乎没有企业有这样的优势,我猜你肯定也想见证这一奇迹的时刻。
H(笑):那当然,这件事非常有意义。
BP:咱们换个角度来思考,你是刘总,下属会上当众顶撞你,你作何感想?如果不处理后面怎么管理其他人?
H(沉默):他很多事情不专业……
BP:这块有CEO、CTO、CHO去做评估,这和对上级的尊重不冲突对不对?然后你在集团那边的事情,他还和CTO主动替你揽下来了,这份情你也不接?
H(继续沉默)……
BP:老同事那边也一样,咱们现场是团队作战,需要英雄,也需要给老英雄一些的尊重?这样,你们沟通、协作的成本是会多小很多,也能帮助你推动项目对吧?
H(低声):是,我有我的问题,可是现在状况已经是这样了。
BP:如果你认可这个平台想留下来,那就不可能和团队两条线走,就看你愿不愿意?
H:你说我听听看
BP:刘总毕竟是部门负责人,你让他当众下不了台,就算他心胸再广你没有点诚意他对其他成员也没法交代,所以建议你主动和他道个歉,你们之前关系很好,而且又是校友,咱们对事不对人,没有解不开的结;同时,我需要给CTO、其他同事一个交代,如果想留下来,接下来的几个月我会提议刘总列出几个具体考核指标,作为你能否留下来的依据。你看看有没有问题
H(沉默):我考虑一下。

至此,我有把握她这边问题已经不到了。果然,当晚收到她发我的微信,表示感谢并请我做协调。于是,我便约了刘总第二天到CTO办公室聊此事。并电话CTO告知我的安排,让他明天晚几分钟到办公室来打个配合。


CTO的临门一脚加我的保障方案促成共识

第二天一早,我和刘总进了办公室,屁股还没坐下。

刘总:H的事情怎么说,她什么时候办离职?
BP:刘总,我找相关同事做了调研,确实H在态度、内部协作上有蛮大的问题的。
刘总:对,而且几次顶撞我,这种人不处理团队没法管。
BP:是的,我找她聊了两次,昨天下午直接和她发火了并反问她,你这么顶撞刘总,刘总后面怎么带团队?就算刘总心胸开阔不追究,人力也要追究,不管你想不想继续干了,你都得给刘总认个错。最终能不能留下来,还要看刘总愿不愿给你一次机会。
这个时候,我看到刘总的眼神有些不一样了
刘总:H什么反应?
BP:她愿意认错了。
刘总:也不是不愿意给她机会,几次顶撞我、工作推动不及时,让我很难做。
这个时候,CTO推门而入,“吃惊”的看到我两在他办公室。(大哥,可以纳入北影教材了)
CTO(吃惊):一大早你们两咋在我办公室,对了,H的事情处理的如何了?

我,巴拉巴拉了一通……

CTO:老刘啊,她留与否你定,年轻人犯点错也正常。
刘总:是,就是影响太坏了。
BP:两位领导,就算她留下来也不能不做处理。我的建议:1.向刘总道歉;2.若刘总考虑给她一次机会,接下来三个月刘总给她梳理几个核心指标/重点事项,我跟进做闭环。并在这一过程考察她的团队协作、项目推动等维度。两位,看看如何?
CTO、刘总相互看了看:按你的方案办。

职业生涯中,你遇到过的难题是什么,后来如何解决的?

至此,此事终告一段落,也被上述几位大佬请了几顿饭。


事后感触

虽然是兼职HRBP,但通过这次的经历:

1. 不论是BP还是HR,在组织中要有自己的处事原则与底线;

2. 多角色的平衡,找到每个角色的诉求点然后拉齐,作为合作的基石;

3. 人性,人性,人性,说三遍,懂人性非常重要;

4. 专业技能往往不是那么重要的,搞定很多事情并不靠此;

5. 作为BP(HR),要有广度、深度、温度。

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