为什么工作很努力,却得不到上级的青睐?

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北海皆非的回答

因为领导觉得你不适合做领导或者认为你干活对他来说更好!

题主所描述的,对国企来说乃常事!国企干部提拔,从来就没有应该与不应该,你认为自己能力达标,成绩出色就应该承担重要的角色,但那是你认为!

提拔,从不以你的意志为转移,而领导也不一定把能力最强的人放在管理位置上!

业务能力、群众基础、管理才能、资源背景、价值交换、为谁所用等等因素都影响着任命决定!

你认为国企提拔属于玄学,那是你还没有悟明白!大部分人不被提拔,逃不出这四点:

1.你被提拔了,谁来干活呢?

之前部门里有一位前辈,工作努力,能力突出,态度端正,群众基础良好,大家都很喜欢他。最为关键的是,非常年轻,潜力无限,几乎所有人都觉得他将来一定会被提拔。

后来部门里来了一位新人,领导安排他跟前辈学习业务,但是前辈不愿意教学。后来领导渐渐领悟到,前辈不愿意教学的原因是怕教会徒弟饿死师傅。

在今后日子里,领导从未有变动过他的工作,他也一直是部门里的业务骨干,只是再也没动过提拔他的念头。原因是:这些工作不是只有他会么?那就让他一直做这些工作吧。

这个事例告诉我们:千万不要死守工作,更不能让自己成为“不可替代”的人。

因为团队中的 “不可替代” 的人被提拔了,那今后他的工作谁来完成?所以,为了平稳运行,领导只能把能人留住。这样一来,当下位置是“稳当”了,但前途没了。

老黄牛就是这么诞生的。

所以,在平时工作之中,我们要有意无意给自己“培养”一名替补,或者工作有度,要突出,但不要一骑绝尘,处于无法被替代的角色。

2.只会工作,不会管理

业务骨干的特点是:某一项能力很突出--独角兽战士

管理者的特点是:能力的全面性--六边形战士

有许多骨干做业务ok,但带不出战斗力强的团队,原因是:忽略本位,过于 “专业” 。

比如,你是销冠出身,现在让你做分公司经理。

第一,全面性

销冠时期的工作思路是:我怎样能拿到订单,我怎样才能拿到更多的订单?

而分公司经理的工作思路是:确定方向-制定策略-组建团队-建立规则-用人协调-激励政策-人才培养等等决策性以及前瞻性工作。

简言之,业务骨干考虑问题角度比较单一,而管理者既要统筹全局,又要兼顾细枝末节。

第二,局限性

所谓屁股决定脑袋。员工时期常走的捷径与踢的擦边球,上位之后第一个杜绝。

反之,如果当领导后,你的胆子比作员工时更大,那就属于没脑子!

第三,大局观

业务骨干只需对自己负责;而管理者要懂得资源协调,让团队中的每个人都有的吃,这样才能维持稳定。

随着角色转变,看待问题、解决问题的角度也要随之改变。

所以,做管理,专业能力达标只是基本盘。

3.你的工作没有价值,领导为什么要提拔你?

你一直兢兢业业的做工作,请问你做的是什么工作?

比如,你在营销部工作,请问是销售外勤晋升的概率大,还是内勤晋升的概率大?

我想,领导肯定会优先提拔销售外勤。

因为,销售外勤的产出能够给公司(部门)带来直接收益。

内勤的工作虽然重要,但工作性质偏辅助,无法为公司(部门)直接创收。

说白了,你就算是把内勤工作干到全集团第一,你也不可能走向管理岗位!

最重要的是,如果部门没有营销业绩,那后续的一系列工作都将不复存在。

所以,有时候需要在有前途的岗位保持努力,个人才得以发展。

4.你对领导没有需求,他为什么要提拔你?

这条才是大部分能人不被提拔的主要原因!

提拔,往宏大了说是为了企业发展而选拔的优秀人才;往实际了说,是为了方便领导自己工作而择优选取的近卫军。

什么人才有资格进入近卫军,首先得是忠诚,其次才是能打。

这就说明,如果你特别能打,但跟领导不是一条心或者没有表达出忠诚,领导照样不会用你。

在职场上,其实有许多工作能力非常强的人,但是他们在和领导相处的过程中,相敬如宾,尽善尽美,像一个没有任何弱点的完人。

我们本以为领导会非常喜欢这样的人,但其实,领导用得非常不安心。

因为你没有缺点,没有欲望,领导就没办法掌控你。

所以,在和领导的合作中,要尽量给领导留一些缺陷,让领导清楚地知道你的软肋和短板,最重要的是,要让领导非常清楚的知道你是一个远不如他的人。

只有,面对有弱点的人,领导用起来才能放心。因为,太完美的人,在领导心里,要么极有野心,要么城府很深。

面对一个不能被自己控制的手下,领导内心肯定充满着不安全感,所以才不提拔你。

最后,一定要记住:接近领导,表达欲望是必要的,为他所制,才能为其所用!

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