HR大掌柜的回答
斡旋多个高层间（存在对立）促成他们达成共识算不算？
这算是踩在几个鸡蛋上跳舞吧。全文近4000字，如果你能看完，不论是HR还是职场人士，相信会有启发。
BP，去把他给我干掉
“BP（我），去把H给我干掉，她已经不受我管理了，会上顶撞我、未经批准乱给集团兄弟部门领导承诺，梁飞可以作证；不管她有什么关系，今天就让她办理离职。”发言的是刘总，虽然是文字，但我隔着屏幕感受到了他满腔的怒气。
“是的。”
梁飞很积极的响应着（梁飞是林总心腹）。
……
这突如其来的“差事”
H是谁，某知名985毕业，颜值高、心气高；去年从知名大厂高薪挖过来做产品经理，目前张总手下的红人。
张总：入职1个月，公司二把手、CTO，刘总的直接上级，下面分管三四个部门，目前老板把宝压在了他身上，希望研发、产品有所突破。
刘总：入职半年，产品总监，刚从分管几个部门的部门总经理调整（降级）过来。
妈的，林总这无疑是给我挖了个大火炕，我心里暗自骂道。
公司是世界500强旗下独立的子公司，我在总部任职OD负责人，因为对研发团队比较熟悉，也兼任了下属研究院的人力负责人（HRBP），需要向CTO张总汇报。级别差上面几位好几个档次。
微信群里当时共有四人：CTO张总、火气冲天的刘总、刘总的跟班梁飞、苦逼的HRBP我。
一看到这消息，我感觉脑瓜子嗡嗡的。
研究院年初因预算远超的问题裁过一批人员，目前研究院产品迟迟未能变现又传出小道消息要进行“二次裁员”，团队人心、工作状态都非常不稳定，此时如果贸然开除一个人，对整个团队的伤害会非常大。
显然，我需要给自己争取些时间妥当处理此事。
BP：刘总，我已收到您信息，晚点和您碰下H的具体问题，我也需要调研下情况；今天（周五）集团有2份“作业”必须要交，最快下周一我着手处理，您看是否可以？
这时，CTO也出来“热闹”了。
CTO：服从管理是起码的要求，如果H这一点都做不到，应该严惩。BP要妥善处理好此事。
真特么老狐狸一个，不表态、不拒绝，这不就是恋爱中的“渣男”行为吗？
刘总：
好，委托你处理了，我要闭关去处理方案了。（刘总见这个烫手山芋已经丢出来了，也不再说太多）
这特么是“我”能处理的结果吗？明明是你们几位大佬要battle，非把我扯进来漩涡。
总算给自己争取了一个周末的时间。
我大概梳理、分析了下目前的信息及状况：
CTO：刚上任不久，又是老板押的宝，我必须配合他的整体规划与布局，协助他软着陆；抱好他的大腿我以后在公司能吃香喝辣了。所以，他的态度非常重要，我得先套出他的底来。
刘总：没几个月降级了，向CTO汇报，怨气大着呢。这事情就是明显借机发难、发泄不满，无论如何得让他泄泄火，否则这个事情会继续闹大；这明显是他做的一个局。
BP（我）：目前没有确切的理由及红线问题，不适合做人员优化，否则给团队的负面影响是非常大的。
果然，很快就收到了CTO的微信小窗消息。
CTO：今天H的事情你聊的如何？
BP：张总，目前还未找当事人聊，我主要考虑几方面因素：集团作业今天必须要交；这个事情属于突发事件，刘总目前处于比较生气的状态，贸然和他聊过多可能导致事情恶化，我需要去调研佐证；另外，研究院这段时间发生的事情您非常清楚，现在好不容易有点变好的趋势，如果不是因为红线问题或者重大过失，我不建议随意去做人员优化，如果仅仅是不服从管理，也不足以去直接开除。
（马屁还是要拍的，我就差说这是你的人，不得问你意见？）
CTO：认同，兼听则明。留下价值观端正的人，现在团队需要正向的能量，也是用人之际，如果协调不了，也争取给她挪个地方。
我明确了CTO的态度，打算周末思考下下周如何铺排。
意外袭来的压力
晚上，CTO的微信消息给我来了个措手不及。
CTO：同步个信息给你，刘总已经找了W总说了要开除H的情况。
W总是公司二把手，我的顶头上司，我心一惊，刘总这是把退路封了逼我赶紧动手啊。
CTO继续说道：我们团队倡导“相互理解、包容、信任、尊重”的文化。我把这一原则给到你，希望能帮助你解决你处理这个事情所面临的压力。
BP：感谢Z总提醒、点拨。我的压力不在于行政级别或者人员难以搞定，是在于尺寸的拿捏以及展示给研发团队我们处理问题的原则及态度，以及可能给整个团队带来的影响。
CTO，回复了一个大拇指的表情，以及“心有灵犀”四个字。
请君入瓮，逐个击破
我继续理梳理了一下，铺排了下周一的工作：
1. 先和W总沟通，简单汇报事情的情况并需取得她的支持；
2. 找“会议”干系人调研情况；
3. 找当事人H访谈，了解她的态度。
果然，周一一大早，不等我找W总，她便找了我问询此事。
W总：刘总找我了，要求赶紧开除处理；
BP：W总，我目前在协调处理此事，但还需去调研，直接处理会给团队带来很大的负面影响。
W总：这个事情要弄这么复杂吗？
BP：您也清楚研究院团队一路走来的状态，而且二次裁员负面消息也有苗头，如果这个时候随意处理而不把我们处理的态度、原则公开，恰恰会让小道消息被认为是真的，对团队的影响极差。
W总：好，那你妥善处理好这个事情，有需要支持的和我讲。
W总估计也是考虑到Z和L两位级别比我高很多，处理可能会有压力，所以支持也给到我了。
于是接下来，我找了会议当事的5人做了访谈。
访谈的结果证实了刘总和H确实发生了争执，刘总也离开了会议室，但他们表示他们都以为那是开会时正常的场景。
同步，我找了梁飞及部门其他同事，有几人提及H在内部协作、服从安排等方面问题。
可以证实：H在工作态度确实有很大的问题，但就目前的状况而已“罪不至死”，而且内部因为缩编也没有空缺的岗位可安排。
当天下午，我找到了当事人H访谈。
一开始戒心还是蛮大的。
我直言不讳的和她提了集团对她的投诉，选择了这个作为切入点，因为这个事情确实她有做的不到位的，并表示Z总、刘总出面做了协调。
（咳咳，协调嘛，这个事是我瞎编的）。
结果提到刘总的帮助，她并不领情，而且表现出了很大的不在乎。
我想，第一次接触情绪是正常的，但该有的信号我已经抛给她了，先结束谈话，下次再谈。
紧接着，我整理了下目前各方态度，如下图：
各方的态度都已经非常明显了，我这是要踩在多个鸡蛋上跳舞。
我琢磨了下此事的解决方案：看H是否想留下来，如果想留下来就得让她一意识到自己的问题并向L总认错，给刘总一个台阶，再有CTO踢一脚给刘总一个面子。解决思路我和CTO沟通了一番，获得了他的认可。
杀人要诛心
于是，我开始了和H的第二次沟通。
H：咋又我聊？
BP：你这不是咱们重点关注对象嘛
H（笑）：哪有，我知道你是因为啥事来的，我和刘总闹矛盾了没什么大不了的，他不专业没给我解决问题……，好平台多的是。
BP：你入职快三个月了吧，感觉咋样？
H（惊，大概率没想到我会问这个）：还行吧，事情是我喜欢的，Z总来了后，很多方向性问题解决了，现在算是有希望了。
BP：那就是你还是想留在这个平台？认可这个平台对吧？
H：也还好，外面好的平台也很多。
BP：我知道你的背景、经历都很漂亮，公司在这个行业TOP3而且500强背书，目前研究院的产品即将变现而行业内几乎没有企业有这样的优势，我猜你肯定也想见证这一奇迹的时刻。
H（笑）：那当然，这件事非常有意义。
BP：咱们换个角度来思考，你是刘总，下属会上当众顶撞你，你作何感想？如果不处理后面怎么管理其他人？
H（沉默）：他很多事情不专业……
BP：这块有CEO、CTO、CHO去做评估，这和对上级的尊重不冲突对不对？然后你在集团那边的事情，他还和CTO主动替你揽下来了，这份情你也不接？
H（继续沉默）……
BP：老同事那边也一样，咱们现场是团队作战，需要英雄，也需要给老英雄一些的尊重？这样，你们沟通、协作的成本是会多小很多，也能帮助你推动项目对吧？
H（低声）：是，我有我的问题，可是现在状况已经是这样了。
BP：如果你认可这个平台想留下来，那就不可能和团队两条线走，就看你愿不愿意？
H：你说我听听看
BP：刘总毕竟是部门负责人，你让他当众下不了台，就算他心胸再广你没有点诚意他对其他成员也没法交代，所以建议你主动和他道个歉，你们之前关系很好，而且又是校友，咱们对事不对人，没有解不开的结；同时，我需要给CTO、其他同事一个交代，如果想留下来，接下来的几个月我会提议刘总列出几个具体考核指标，作为你能否留下来的依据。你看看有没有问题
H（沉默）：我考虑一下。
至此，我有把握她这边问题已经不到了。果然，当晚收到她发我的微信，表示感谢并请我做协调。于是，我便约了刘总第二天到CTO办公室聊此事。并电话CTO告知我的安排，让他明天晚几分钟到办公室来打个配合。
CTO的临门一脚加我的保障方案促成共识
第二天一早，我和刘总进了办公室，屁股还没坐下。
刘总：H的事情怎么说，她什么时候办离职？
BP：刘总，我找相关同事做了调研，确实H在态度、内部协作上有蛮大的问题的。
刘总：对，而且几次顶撞我，这种人不处理团队没法管。
BP：是的，我找她聊了两次，昨天下午直接和她发火了并反问她，你这么顶撞刘总，刘总后面怎么带团队？就算刘总心胸开阔不追究，人力也要追究，不管你想不想继续干了，你都得给刘总认个错。最终能不能留下来，还要看刘总愿不愿给你一次机会。
这个时候，我看到刘总的眼神有些不一样了
刘总：H什么反应？
BP：她愿意认错了。
刘总：也不是不愿意给她机会，几次顶撞我、工作推动不及时，让我很难做。
这个时候，CTO推门而入，“吃惊”的看到我两在他办公室。（大哥，可以纳入北影教材了）
CTO（吃惊）：一大早你们两咋在我办公室，对了，H的事情处理的如何了？
我，巴拉巴拉了一通……
CTO：老刘啊，她留与否你定，年轻人犯点错也正常。
刘总：是，就是影响太坏了。
BP：两位领导，就算她留下来也不能不做处理。我的建议：1.向刘总道歉；2.若刘总考虑给她一次机会，接下来三个月刘总给她梳理几个核心指标/重点事项，我跟进做闭环。并在这一过程考察她的团队协作、项目推动等维度。两位，看看如何？
CTO、刘总相互看了看：按你的方案办。
至此，此事终告一段落，也被上述几位大佬请了几顿饭。
事后感触
虽然是兼职HRBP，但通过这次的经历：
1. 不论是BP还是HR，在组织中要有自己的处事原则与底线；
2. 多角色的平衡，找到每个角色的诉求点然后拉齐，作为合作的基石；
3. 人性，人性，人性，说三遍，懂人性非常重要；
4. 专业技能往往不是那么重要的，搞定很多事情并不靠此；
5. 作为BP（HR），要有广度、深度、温度。
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